改革争在朝夕，落实难在方寸。
完成顶层设计之后，中金贸易党委冲破思想观念的障碍，制订完善改革细化方案。经过周密的准备，特别是在统一思想凝聚共识后，中金贸易坚定改革信心，协同推进，逐步推动了三大改革行动。
这三大行动，集中体现了中国黄金人、中金贸易全体干部职工大力弘扬“扎根精神”，以守得住寂寞的定力、吃得了辛苦的耐力、担得起使命的魄力，扛起整合贸易板块的重任、举起国企三年改革的大旗。
总部南迁上海，来到市场第一线
中金贸易党委书记、董事长陈小竹表示，集团党委早已经充分认识到，解决贸易整合改革困境的破局点就是南迁上海。
对于以金铜贸易为主业务的中金贸易来说，全国铜消费量的七成在长三角地区，全球主要原料供应商在上海均设有分支机构，南迁上海对中金贸易实现集中采购、集中销售、物流升级、增值服务四大平台的集约化管理，以及降低财务费用、吸纳复合经贸型人才、学习借鉴最前沿的商贸模式，具有十分重要的作用，同时也有利于盘活上海大厦。由此，整个公司南迁上海，挺进市场第一线，成为中金贸易板块改革布局的重大举措。
首战便是决战。
南迁意味着广大员工需要离开熟悉的北京重新开始，广大员工还要面临着与家人分居、赡养老人、子女上学等现实问题。如何解决这些问题、留住核心团队，成为中金贸易党委最大的难题。陈小竹回忆说，中金贸易就这些搬迁困难曾向集团党委汇报过，卢进听后强调，一旦党委定了方向，必须义无反顾、排除万难去执行。
不打折扣，坚决执行。为此，中金贸易党委发挥了重要作用。他们深入了解员工的心理和诉求，实事求是。一方面，给员工介绍改革的重要性和发展前景，以及集团公司将贸易板块做大做强的决心。中金贸易描绘的未来发展蓝图，让很多原本犹豫的员工看到了发展前景，毅然决定留下来，要为自己、为企业、为集团再拼一把。另一方面，认真解决员工面临的实际困难，出台一系列住宿、探亲等配套政策和管理办法，解除员工的后顾之忧。最终，领导干部带头南迁，32名中金贸易骨干员工迁往上海，舍小家为大家，由此打造了中金贸易引以为傲的“南迁精神”。
调整组织架构，向市场要收益
按照集团战略部署，中金贸易改革的目标之一就是要构建集团公司金、铜购销平台。中金贸易组织架构根据业务整合需要进行了调整，组建了贵金属事业部、铜事业部、国际事业部和集中采购招标中心、物业中心。
其中，铜事业部负责集团公司自产铜精矿、电解铜的集中统一销售；贵金属事业部全面负责集团公司所属企业生产的合质金、标准金、含量金的集中统一销售；而国际事业部，将进出口业务、原料进口业务全部整合。三大事业部积极拓展新客户，扩大业务规模，增加市场创效能力。
陈小竹坦言，在整个业务改革中，铜产品统购统销是最大的难点。针对集团内铜产品统购统销群体涉及面广、联动关系复杂等难点，中金贸易展开充分调研，协同集团内企业研究解决方案，转变业务角色。最终，在集团的支持和市场化运作导向下，中金贸易实现了集团所属生产企业铜产品全部上平台统购统销。完成了集团集中铜的统购统销，利用市场的价格发现机制和资源配置能力，实现资源盘活和增值创效的战略任务目标。
“以前中金贸易主要靠收取集团内企业的服务费过日子。现在，我们把服务对象作为平等的市场主体关系，实现内部资源的规模整合，再通过市场方式去盈利、去增值，我们现在完全是在向市场要收益。”陈小竹说。
健全市场化运营机制，释放改革活力
“中金贸易改革，最大的改革就是坚持市场化运营。”陈小竹说。
此次改革涉及多个企业的人员重组整合，参与重组的企业、部门的经营效益、业务模式、员工薪酬、发展前景各不相同，如何打破原有机关化的薪酬分配模式，如何将复杂的薪酬体系统一构建，从而进一步激发员工活力和企业内生动力是中金贸易改革需要解决的又一重点和难点问题。
陈小竹介绍，为确保改革平稳，中金贸易党委前后研究了6套方案，最终方案的核心也正是在于“市场化”。通过建立市场化的薪酬体系，建立以工作绩效为主要考核内容的内部竞争激励制度，实现“员工能进能出、工资能高能低、干部能上能下”的市场化“三能”用人新机制。也正是在“市场化”这根指挥棒的指引下，中金贸易进一步聚拢人才，建立起高素质的核心团队。
经过两年多的努力，中金贸易改革交出了精彩答卷。今年11月6日，卢进在中金贸易调研座谈会上指出，中金贸易的改革已经结出了硕果，实现了新突破，迈上了新台阶。一是实现了金、铜购销集中管理和购销体系建设，发挥统一平台作用，完成了对中国黄金集团产业链的整合；二是坚持市场引领，通过改革和整合，有效盘活中金上海大厦优良资产，目前中金上海大厦出租率提升到近70%，最大程度发挥核心资产的区域优势，提升集团在沪中央企业形象和影响力；三是坚持创新引领，改革薪酬制度、竞聘上岗、细化绩效考核等，健全市场化运营机制。
这是精神的力量，也是精神的礼赞。